BUSINESS BYTES

Yıkıcılık (sıra dışılık), optimizasyonu mağlup ediyor

  • Yayınlanma Zamanı 2 yıl önce
  • 2 min okuma süresi

Nostaljinin eskisi gibi olmadığını söyleyen kişi, değişim için de benzer bir şey söyleyebilirdi.

İş değişiklikleri bir zaman kademeliydi - departman sınırları içinde kalan, sakin bir hızla gerçekleştirilen, rahat adımlar halinde yapılırdı. Artık öyle değil.

Yirmi birinci yüzyılda değişim, yeni kurumsal değerler yaratmanın tam merkezinde yer alan inovasyonun hizmetçisi durumunda. CFO'nun değişim tartışmasının merkezinde yer almaması durumunda, uzun süre CFO olarak kalmaması büyük bir olasılık.

Mutlu Tesadüfler Bilimiadlı kitabın yazarı Matt Kingdon'un anlattığı şu hikayeyi dikkate alın. Kingdon, milyonlarca sterlin değerindeki bir şirketin yönetim kurulu ile inovasyon stratejisini tartışmasını hatırlıyor. CEO, şirketin üretimde ve dağıtımda yapılabilecek her kuruşluk inovasyonu yaptığı konusunda son derece kararlı bir duruş göstermiş. Kingdon, şirketin iddialı iş büyüme stratejisini gerçekleştirmek için inovasyondan ne kadar büyüme sağlanması gerektiği konusunda CEO'ya bastırmış. CEO bu soruyu CFO'ya sormuş ve şu yanıt gelmiş: Dört yıl içinde bir milyar sterlin.

Kısacası, stratejisini rayında tutabilmek için inovasyonun bir yıl içinde 250 milyon sterlinlik bir katkı daha sağlaması gerekmekteymiş. Kingdon “Jeton düştüğünde, yönetim kurulunun geri kalanı toplu olarak yutkunmuştu” diye konuşuyor.

İşte CFO için ilk değişim yönetimi zorluğu: büyüme açığı ne kadar - iş hedeflerini gerçekleştirmek için inovasyonun gelecekte ne kadar gelir sağlaması gerekiyor? Eğer bu büyük bir rakamsa, bu durumda değişim yönetiminin CFO - ve dolaylı olarak şirketin geri kalanı - için temel bir stratejik konu olması gerekiyor.

Buradaki zorluk, varlık optimizasyonundan ziyade gerçek değişimi benimsemek. CFO'lar – ve genel olarak C kademesi – verimlilik konusunda, kâr büyümesi sağlamak için üretkenliğin arttırılmasında ve maliyetlerin azaltılmasında uzun zamandır bilgilidir. Ancak, gerçekten devrim niteliğinde, yıkıcı (sıra dışı) bir çözüm üzerinde çalışmaktan ziyade yatırımları mevcut ürünleri optimize etmek ve biraz geliştirmek için kullanarak 'kayıtsızlığı tekrarlamak' çok kolaydır.

Kısa vadede, tekrarlama ve eski ürünler üzerinde odaklanma güvenli bir seçenektir ve buna bağlı olarak, C- kademe yöneticilerin bir çoğu bu çözüme yönelmektedir. Ancak yöneticileri, artık değer sağlamayan eski faaliyetlerden vazgeçmeye ve değer sağlayan yeni faaliyetlere odaklanmaya ikna etmek, CFO'nun işi olmalıdır.

Bununla birlikte bu, varlık optimizasyonundan tamamen vazgeçmek anlamına gelmemektedir - bu, büyük olasılıkla kısa vadede bir yıkım ile sonuçlanacaktır. En küçük rekabet avantajının bile değerli olduğu bir dünyada, hem inovasyon hem de verimlilik önemlidir. Buradaki husus, geçmişte varlık optimizasyonuna daha çok ve değişim yönetimine ya da inovasyona daha az odaklanmış olabilecek CFO'ların, artık çabalarını yeniden dengelemeleri gerektiğidir.

Bu iki tehlike arasındaki ince çizgiyi aşmamak için, bir çok CFO'nun kendilerini değiştirmeleri gerekebilir, çünküteknoloji üzerindeki odaklanmaları, bakım ve entegrasyondan IT'nin stratejik, operasyonel ve profesyonel hedefleri yönlendirebileceği yollara kaymalıdır. Ayrıca kendilerini, gelecekteki itici değerin ne olabileceğini yorumlamalarına yardımcı olabilecek eğilim verileri için - müşteri tercihleri, rakip analizler ve çalışan memnuniyet indeksleri gibi - daha az bilinen veri kaynaklarını araştırırken bulabilirler. CFO'ların keşfedebileceği gibi, bir değişim liderinin ilk niteliği, kendisini değiştirebilme yeteneğidir.